Un buen juicio y sus elementos

La RAE define al juicio como la facultad por la que el ser humano puede distinguir el bien del mal y lo verdadero de lo falso.

Ha existido mucha controversia al tratar de entender en qué consiste un buen juicio. Algunos expertos lo definen como un instinto adquirido o presentimiento que de alguna forma combina la experiencia profunda con habilidades analíticas a nivel inconsciente para producir una visión o reconocer un patrón que otros pasan por alto. A un alto nivel, esta definición tiene sentido intuitivo; pero es algo difïcil pasar de entender qué es el juicio a saber adquirirlo o incluso reconocerlo.

Se ha descubierto que los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores, capaces de escuchar lo que otras personas realmente quieren decir y, por lo tanto, capaces de ver patrones que otros no lo hacen. Tienen una amplia gama de experiencias y relaciones que les permiten reconocer analogías que otros echan de menos, y si no saben algo, conocerán a alguien que lo haga y se apoyarán en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios e incluso sacarlos de la ecuación. Son expertos en ampliar la gama de opciones que se están considerando. Por último, siguen arraigados en el mundo real: al tomar una decisión, también consideran su implementación.

El aprendizaje: Escuchar atentamente y leer críticamente

El buen juicio necesita que conviertas el conocimiento en comprensión. Esto suena obvio, pero como siempre, el mal está en los detalles, en este caso tu enfoque del aprendizaje. Muchos líderes se apresuran a tener malos juicios porque filtran inconscientemente la información que reciben o no son lo suficientemente críticos con lo que escuchan o leen.

La verdad, es que pocos de nosotros absorbemos realmente la información que recibimos. Filtramos lo que no esperamos ni queremos oír, y esta tendencia no mejora necesariamente con la edad. (Las investigaciones muestran, por ejemplo, que los niños notan cosas que los adultos no.) Como resultado, los líderes simplemente se pierden gran parte de la información disponible, una debilidad a la que los mejores resultados son especialmente vulnerables porque el exceso de confianza a menudo viene con éxito.

La sobrecarga no es el único desafío a la hora de leer. Un riesgo más sutil es tomar la palabra escrita al pie de la letra. Cuando escuchamos hablar a la gente, buscamos (consciente o inconscientemente) pistas no verbales sobre la calidad de lo que estamos escuchando. Mientras leemos, carecemos de ese contexto; y en una era en la que el término “fake news” es común, los responsables de la toma de decisiones deben prestar especial atención a la calidad de la información que ven y escuchan, especialmente el material filtrado por compañeros u obtenido a través de motores de búsqueda e intercambios de redes sociales. ¿Eres realmente tan cuidadoso al evaluar y filtrar como deberías ser, sabiendo lo variable que es la calidad? Si crees que nunca filtras información inconscientemente, considera si eliges un periódico que esté de acuerdo con lo que ya piensas.Las personas con buen juicio son escépticas de la información que no tiene sentido 

Para mejorar la escucha activa

incluida la comprensión de lo que no se dice y la interpretación del lenguaje corporal, es una habilidad valiosa que hay que perfeccionar, y existen muchos consejos. Ten cuidado con tus propios filtros y con la actitud defensiva o la agresión que pueden desalentar argumentos alternativos. Si te aburres e impacientas al escuchar, haz preguntas y comprueba las conclusiones. Si te sientes abrumado por el material informativo escrito, céntrate en las partes que discuten preguntas y problemas en lugar de en las que resumen las presentaciones que escucharás en la reunión. (Demasiados paquetes de cartón están rellenos de copias anticipadas de las presentaciones). Busca lagunas o discrepancias en lo que se dice o escribe. Piensa cuidadosamente de dónde provienen los datos subyacentes y los intereses probables de las personas que los suministran. Si puedes, obtén información y datos de personas en más de un lado de un argumento, especialmente de personas con las que no sueles estar de acuerdo. Por último, asegurate de que los criterios y proxies de los datos en los que confías sean sólidos; busca discrepancias en las métricas y trata de entenderlas.

Confianza: busca la diversidad y no la validación

El liderazgo no debería ser un esfuerzo solitario. Los líderes pueden aprovechar las habilidades y experiencias de los demás, así como las suyas propias cuando abordan una decisión. Quiénes son estos asesores y cuánta confianza deposita el líder en ellos son fundamentales para la calidad del juicio de ese líder.

Desafortunadamente, muchos directores ejecutivos y empresarios incorporan a personas que simplemente se hacen eco y los validan. Los deshonrados ejecutivos Elizabeth Holmes y Sunny Balwani de la start-up Theranos consideraron a cualquiera que planteara una preocupación u objeción como un cínico y un detractor. “Los empleados que persistían en hacerlo generalmente eran marginados o despedidos, mientras que los aduladores eran ascendidos”, según el Financial Times. Recientemente encarcelado durante 18 años, Wu Xiaohui, el fundador y principal luz del Anbang Insurance Group de China, había construido un imperio internacional diverso, comprando importantes activos que incluían el hotel Waldorf Astoria de Nueva York. También se rodeó de “personas poco impresionantes que simplemente seguirían sus órdenes y no las cuestionaban”, dijo un empleado a FT.

La historiadora Doris Kearns Goodwin, en su libro Team of Rivals, señaló que Abraham Lincoln reunió un gabinete de expertos que respetaba, pero que no siempre estaban de acuerdo entre sí. McKinsey ha incluido durante mucho tiempo la obligación (no una sugerencia) de disentir como parte central de la forma en que hace negocios. Los Principios de Liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben “buscar diversas perspectivas y trabajar para desconfirmar sus creencias”.

Para mejorar: 

Cultiva fuentes de asesoramiento de confianza: personas que te dirán lo que necesitas saber en lugar de lo que quieres escuchar. Cuando reclutes a personas en cuyo consejo confiarás, no tomes los resultados como un sustituto de su buen juicio. Hacer del juicio un factor explícito en las evaluaciones y decisiones de promoción. Usha Prashar, que presidió el organismo que ocupa los nombramientos judiciales más importantes del Reino Unido, señaló la necesidad de investigar cómo un candidato hizo las cosas, no solo lo que había hecho. Dominic Barton de McKinsey me dijo que buscaba lo que no se estaba diciendo: ¿La gente no mencionó ninguna dificultad, contratiempo o fracaso “real” en sus carreras hasta la fecha? Un CEO dijo que preguntó a la gente sobre situaciones en las que habían tenido información insuficiente o consejos contradictorios. No te dejes desconsetar por las evaluaciones de que un candidato es “diferente”. Alguien que no esté de acuerdo contigo podría darte el desafío que necesitas.

Experiencia: Hazlo relevante pero no estrecho

Más allá de los datos y las pruebas pertinentes para una decisión, los líderes aportan su experiencia al hacer llamadas de juicio. La experiencia nos da contexto y nos ayuda a identificar posibles soluciones y anticiparnos a los desafíos. Si anteriormente se han encontrado con algo así como un desafío actual, los líderes pueden analizar áreas en las que centrar su energía y sus recursos.

Para mejorar: 

En primer lugar, evalúa lo bien que aprovechas tu propia experiencia para tomar decisiones. Comience por revisar sus importantes llamadas de juicio para identificar lo que salió bien y lo que salió mal, incluyendo si se basó en la experiencia correcta y si las analogías que hizo fueron apropiadas. Graba tanto lo incorrecto como lo correcto. Esto es algo difícil y es un poco tentador reescribir la historia, por lo que puede ser útil compartir sus conclusiones con un entrenador o amigos, que podrían tener una visión completamente diferente de la misma experiencia. Intenta también reclutar a un amigo inteligente que pueda ser un crítico neutral.

En segundo lugar, especialmente si eres un joven líder, trabaja para ampliar tu experiencia. Intenta conseguir publicaciones en el extranjero o en funciones corporativas clave como finanzas, ventas y fabricación. Ponte en un equipo de adquisición para un acuerdo importante. Y como CEO, un apoyo crucial que puedes dar a los gerentes de alto potencial es una exposición más varada, así que involúcrate en la planificación de la carrera. Eso no solo hará un favor a los jóvenes gerentes; ayudará a la empresa y muy posiblemente a ti, porque ampliará la experiencia a la que puede aprovechar.

Desapego: Identificar, y luego desafiar, los sesgos

A medida que procesas información y aprovechas la diversidad de tus propios conocimientos y los de otras personas, es fundamental que entiendas y abordes tus propios prejuicios. Aunque la pasión por los objetivos y los valores es una buena cualidad de liderazgo que puede inspirar a los demas seguidores a mayores esfuerzos, puede afectar la forma en que procesan la información, aprende de la experiencia y selecciona asesores.

La capacidad de separarse, tanto intelectual como emocionalmente, es, por lo tanto, un componente vital del buen juicio. Pero es una habilidad difícil de dominar. Como ha demostrado la investigación en economía del comportamiento, psicología y ciencias de la decisión en los últimos años, los sesgos cognitivos como el anclaje, la confirmación y la aversión al riesgo o el apetito excesivo al riesgo son influencias generalizadas en las decisiones que toman las personas.

Para mejorar: 

Comprender, aclarar y aceptar diferentes puntos de vista. Anima a las personas a participar en juegos de rol y simulaciones, lo que las obliga a considerar agendas distintas de la tuya y puedes proporcionar un espacio seguro para la disidencia. Si se anima a los empleados a desempeñar el papel de un competidor, por ejemplo, pueden experimentar con una idea que podrían ser reacios a sugerir al jefe.

Los programas de desarrollo de liderazgo son un gran foro en el que desafiar las suposiciones exponiendo a las personas a amigos de diferentes culturas y geografías, que acuden a la discusión con diferentes puntos de vista.

Opciones: Cuestiona el conjunto de soluciones ofrecido

Al tomar una decisión, a menudo se espera que un líder elija entre al menos dos opciones, formuladas y presentadas por sus defensores. Pero los líderes inteligentes no aceptan que esas opciones sean todo lo que hay. Durante la crisis financiera de 2008-2009, el presidente Obama presionó al secretario del Tesoro Timothy Geithner para que explicara por qué no estaba considerando la nacionalización de los bancos. Geithner recuerda: “Tuvimos una de esas conversaciones realmente difíciles. ¿Estás seguro de que esto va a funcionar? ¿Puedes tranquilizarme? ¿Por qué tienes confianza? ¿Cuáles son nuestras opciones? Le dije que mi juicio en ese momento era que no teníamos otra opción que jugar lo que habíamos puesto en marcha”.

Obama estaba haciendo lo que todos los buenos líderes deberían hacer cuando se le dijera “No tenemos otra opción” o “Tenemos dos opciones y una es realmente mala” o “Tenemos tres opciones, pero solo una es aceptable”. Casi siempre existen otras opciones, como no hacer nada, retrasar una decisión hasta que se disponga de más información o llevar a cabo una prueba por tiempo limitado o una implementación piloto. Tim Breedon, ex CEO de la empresa de servicios financieros del Reino Unido Legal & General, me lo describió como “no estar encerrado por la forma en que se presentan las cosas”.

Para mejorar: 

Presiona para obtener aclaraciones sobre la información mal presentada y desafia a tu gente si crees que faltan hechos importantes. Cuestiona su ponderación de las variables de las que dependen sus argumentos. Si el tiempo parece ser una consideración clave, determina que es legítimo. Ten en cuenta los riesgos asociados con soluciones novedosas (estrés y exceso de confianza) y busca oportunidades para mitigarlos a través de la experimentación. Utiliza el modelado, la triangulación y las oportunidades que ofrece la inteligencia artificial.

Entrega: factor en la viabilidad de la ejecución

Puedes tomar todas las decisiones estratégicas correctas, pero aún así terminar perdiendo si no ejerces juicio sobre cómo y por quién se ejecutarán esas elecciones.

Un líder con buen juicio anticipa los riesgos después de que se haya determinado un curso y sabe por quién se gestionan mejor esos riesgos. Puede que esa no sea la persona a la que se le ocurrió la idea, especialmente si el proponente está casado con una visión en particular.

Al evaluar una propuesta, asegurate de que la experiencia de las personas que recomiendan la inversión coincida estrechamente con su contexto. Si señalan tu trabajo anterior, pide que te expliquen por qué ese trabajo es relevante para la situación actual. Haz que los defensores cuestionen sus suposiciones participando en discusiones “premortem”, en las que los participantes tratan de sacar a la superficie lo que podría hacer que una propuesta fracase. 

Sabemos que los líderes necesitan muchas cualidades pero no hay que olvidar que detrás de ello existe un buen juicio.

La personas con ambición pero que no tienen un juicio fracasan y se quedan sin dinero.  Las personas con carisma pero sin juicio llevan a sus seguidores en la dirección equivocada. 

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Mi nombre es América, tengo 20 años y actualmente soy estudiante de marketing. Me gusta estar aprendiendo todo el tiempo cosas nuevas. Me gustan los videojuegos, las redes sociales, la moda, los animales y visitar museos en mi ciudad.